Por Jorge Eliécer Villarreal Fernández
Representante al Comité de Convivencia Laboral de Medellín
Nuevos Maestros por la Educación
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Un análisis de la salud mental docente en Medellín a partir del Cuestionario de Salud General (GHQ-12). ¿Quiénes están más afectados, por qué, y qué cambios urgentes necesita la organización escolar y el ente territorial para transformar la educación?
Introducción
Los docentes son el corazón de la escuela, pero también los más expuestos a un desgaste que no se ve: el malestar psicológico y la disfunción social que emergen del día a día. En Medellín, la aplicación del GHQ-12 a más de mil quinientos docentes revela un panorama preocupante y, a la vez, una oportunidad para transformar la educación desde su raíz. Los resultados no solo muestran quiénes cargan con más peso emocional y social, sino también qué decisiones políticas y organizacionales podrían aliviar esa carga.
El GHQ-12: un espejo de la salud mental docente
El General Health Questionnaire-12 es un instrumento breve pero robusto para identificar síntomas de malestar psicológico (ansiedad, ánimo bajo, dificultades de concentración) y disfunción social (sentirse incapaz de cumplir tareas, perder confianza en la eficacia propia). No diagnostica, pero permite mapear riesgos y tendencias en poblaciones laborales. En este estudio se organizó en dos dimensiones: Malestar Psicológico y Disfunción Social, claves para entender cómo se vive la docencia en Medellín.
Principales hallazgos: jóvenes, Decreto 1278 y la cultura escolar
Los datos muestran un malestar extendido. Los docentes más jóvenes reportan mayores niveles de malestar, posiblemente por su menor experiencia, precariedad contractual y falta de redes de apoyo consolidadas.
El Decreto 1278 aparece como un factor diferenciador: quienes están bajo su régimen muestran más malestar y disfunción social que los docentes del 2277. La explicación más clara es la evaluación anual de desempeño realizada por rectores, que genera una presión constante, con criterios poco calibrados y consecuencias de alto impacto en la carrera profesional.
Aunque el género y el estrato no mostraron diferencias robustas, la literatura advierte que las mujeres docentes suelen enfrentar una doble jornada entre el trabajo y los cuidados. Un hallazgo llamativo es que tener hijos, en algunos casos, aparece como un factor protector leve, posiblemente asociado al soporte familiar o al propósito vital.
Los problemas de salud mental no son un asunto de voluntad individual, sino de organización escolar y de diseño de políticas.
El peso de la organización y los estilos de dirección
Los resultados del GHQ-12 muestran que el malestar docente no es, ante todo, un asunto de “fortaleza individual”, sino un efecto del diseño del trabajo y de cómo se conduce la escuela. En la práctica, la organización puede hacer dos cosas: añadir fricción (más ambigüedad, más conflicto de expectativas, más burocracia) o reducir fricción (prioridades claras, apoyo pedagógico, tiempo protegido, reconocimiento real). Cuando predomina la primera, aumentan simultáneamente el malestar psicológico (tensión, insomnio, irritabilidad, desánimo) y la disfunción social (sensación de no rendir, dificultades para concentrarse o tomar decisiones, percepción de ineficacia).
Cuando la supervisión se entiende como control y no como acompañamiento, los docentes se enfrentan a ambigüedad de rol (todo es prioridad, nada se clarifica), conflicto de expectativas (innovar sin salirse del plan), y sensación de indefensión. La sobrecarga administrativa refuerza el desgaste, al restar tiempo para la planeación y la retroalimentación pedagógica.
Por el contrario, los liderazgos pedagógicos y democráticos reducen el malestar: observar clases con criterios claros, dar retroalimentación útil y limitar prioridades son prácticas que alivian el estrés de rol. El liderazgo escolar es, quizás, la palanca más poderosa para transformar la experiencia docente.
Mecanismos organizacionales que explican el malestar
1. Ambigüedad y conflicto de rol. Ocurre cuando “todo es prioritario” y las metas cambian sin explicación. Se exige innovación, evidencia, disciplina, reportes y resultados, pero sin aclarar qué va primero y con qué recursos. Esto se traduce en puntajes más altos en disfunción social del GHQ-12: el docente siente que “no le alcanza”, que hace mucho y “no llega”.
2. Sobrecarga administrativa que compite con enseñar. Cada minuto en formularios, actas o sistemas lentos es un minuto menos para planear y retroalimentar. La sobrecarga no solo agota; también reduce el control percibido sobre el trabajo, elevando malestar y minando la eficacia.
3. Supervisión entendida como control, no como acompañamiento. Observaciones sin criterios, devoluciones tardías o centradas en fallas, y uso punitivo de la evaluación disparan la hipervigilancia y el miedo a equivocarse. La consecuencia: menos aprendizaje profesional y más ansiedad.
4. Baja autonomía y poca voz profesional. Cuando las decisiones se toman arriba y se “bajan” sin diálogo, el docente pierde agencia. Esto empeora el clima y eleva la disfunción social: cuesta más organizar el trabajo y sostener la energía cotidiana.
5. Déficit de reciprocidad y reconocimiento. Se pide mucho, se agradece poco. Sin rituales de reconocimiento ni trayectorias de desarrollo, se instala la sensación de desgaste sin sentido.
Responsabilidad del ente territorial
La Secretaría de Educación de Medellín y las entidades territoriales no pueden delegar la salud mental docente en talleres de autocuidado o pausas activas. Tienen la responsabilidad política y ética de garantizar condiciones laborales y organizacionales saludables.
Esto implica:
· Definir estándares claros de liderazgo escolar, que prioricen lo pedagógico sobre lo burocrático.
· Simplificar procesos administrativos, unificando formatos y sistemas.
· Rediseñar la evaluación del Decreto 1278 hacia un enfoque formativo, transparente y calibrado entre pares.
· Financiar programas de mentoría e inducción para docentes jóvenes.
· Monitorear el bienestar docente de manera sistemática, con instrumentos como el GHQ-12, devolviendo resultados a cada institución para orientar planes de mejora.
El ente territorial no solo regula; también puede habilitar entornos de confianza que reduzcan la ansiedad estructural del trabajo docente.
Cambios que propone la evidencia
La investigación y la literatura convergen en que la salud mental del magisterio mejora cuando se transforman las estructuras de trabajo. Esto requiere decisiones valientes:
1. Revisar la evaluación del 1278. No abolir la evaluación, sino convertirla en un proceso de crecimiento profesional: portafolios, coevaluación entre pares, planes de mejora con apoyo real.
2. Fomentar liderazgo pedagógico. Pasar de checklist burocrático a observación y retroalimentación formativa. Reducir las prioridades institucionales a tres grandes metas anuales y proteger tiempos de planeación.
3. Desburocratizar la escuela. Menos formatos, más interoperabilidad. Un “semáforo de tareas” permitiría eliminar lo que no aporta al aprendizaje.
4. Mentoría a docentes jóvenes. Programas de inducción de 6–12 meses con acompañamiento entre pares, co-planificación y retroalimentación, que reduzcan la vulnerabilidad de los inicios.
5. Monitorear sistemáticamente el bienestar. Incorporar mediciones regulares de salud mental docente en la gestión de calidad educativa, para detectar riesgos a tiempo y orientar intervenciones.
Cierre
Lo que los resultados del GHQ-12 nos muestran es que la salud mental de los docentes no se resuelve con recetas individuales, sino con decisiones organizacionales y responsabilidad política. Una dirección escolar que ordena el trabajo, protege el tiempo pedagógico y acompaña a sus docentes con criterios claros puede transformar radicalmente la experiencia cotidiana de enseñar. Y cuando esto ocurre, no solo mejora el bienestar personal del maestro: se fortalece la calidad educativa, el clima escolar y las oportunidades de aprendizaje para toda una comunidad.
Por eso, no basta con pausas activas ni con talleres de manejo del estrés. Lo que hace la diferencia son las condiciones de trabajo justas, la claridad de prioridades, el apoyo real al desarrollo profesional y el reconocimiento sostenido. Ahí está la palanca más poderosa para que enseñar vuelva a ser posible y gratificante. En otras palabras, cuidar la organización escolar y transformar los estilos de dirección no es un lujo, es la condición de posibilidad para que los docentes florezcan y, con ellos, florezca también la educación en Medellín.
